Про эмоциональное принятие решений
Есть такое часто встречающееся когнитивное искажение — эмоциональное принятие решений.
Оно заключается в том, что мы что-то чувствуем, а потом вопреки разуму и наблюдениям решаем в пользу эмоций. Даже несмотря на недолговидность и возможный вред такого решения. «Да, это было глупо, но я так чувствовал», — говорим мы в таких случаях.
Чтобы снизить дурные эффекты этого когнитивного искажения, люди научились отделять эмоции и от рационального, логического мышления. Но делают они это все равно плохо, потому что сам человек является и объектом, и субъектом такой техники.
Поэтому с древних времен люди начали отделять эмоции и размышления, как бы делегируя одно себе, а другое — каким-то более рационально-приспособленным товарищам. Часто даже целым коллективам с хорошо натренированными нейронками — советам старейшин, правительству и парламенту.
Когда американский селф-хелп автор начала XX века Наполеон Хилл поговорил с несколькими десятками магнатов в США, то выяснил, что их ключевое отличие от чуть менее успешных и везучих современников — это то, что они собираются в некоторые кружки или клубы людей похожего статуса, рассказывают о своих вызовах и случашают, что им скажут остальные. Только потом они идут и принимают какие-то решения.
Эту технику отделения личных эмоций от рационального подхода с помощью коллективного рассуждения Хилл назвал «мастермайндами». Ее до сих пор с удовольствием используют все — от университетов с их кейс-клубами до инфоцыган с их групповыми звонками.
Питер Друкер, один из отцов современной управленческой теории, в конце жизни написал короткую книжку «Об управлении собой». Там Друкер говорит с уверенностью, что самый главный трюк, который регулярно проделывает он и его крайне успешные клиенты — это отделение эмоций от фактов.
Друкер предлагает записывать перед каждым более-менее важным решением 1) что мы делаем и 2) чего ожидаем получить. Спустя время, продолжает Друкер, необходимо пролистывать записную книжку и отмечать, что на самом деле произошло. Так, по мнению гуру менеджмента, мы учимся отделять свои грезы о том, что мы можем и чего хотим, от реальности, в которой у нас всех есть свои сильные и слабые стороны. И о них нужно хорошо помнить, развивая сильные стороны и не поддаваясь импульсам слабых сторон. Кстати, в настоящее время это можно узнать из статистических тестов личности вроде Хогана (@turbohogan).
Рэй Далио, управляющий самого высокодоходного хэдж-фонда в истории Bridgewater Associates, в своей книжке и TED-выступлении признается, что внедрил в компании целую систему сбора метрик о сильных и слабых сторонах каждого сотрудника. Благодаря этой (несколько опрессивной, на мой вкус) системе, Далио и его подчиненные понимают, кого и когда нужно слушать.
Например, в ситуации риск-менеджмента это будут ребята, в чьи компетенции входит сильное критическое мышление. А когда нужно придумать инновационное решение, то слушать их не нужно. Здесь важны люди с широким творческим потенциалом и склонностью немного пофантазировать.
Если так смотреть на вопрос, то голосование за политического деятеля — это тоже некоторое эмоциональное действие. Но это действие происходит в надежде на то, что получится лучше отделить свою неидеальную эмоциональную систему принятия решений от более взвешенной, для которой нужны команды профессионалов. Они называются «правительство», «парламент», «сенат», «конституционное собрание» и т.п.
То есть, голосуя, я как бы вручаю часть власти в руки человека, который обещает собрать достойную команду, проводить регулярные мастермайнды с нетупыми людьми и как-то решать на масштабе мои насущие проблемы.
Поэтому мне особенно грустно сегодня. В очередной раз я вижу, как меня и многих моих соотечественников просят все решать за себя с помощью наших неидеальных эмоциональных котелков.
Поэтому стоит ли удивляться, когда молодые люди так хотят пойти собраться, посмотреть на других и устроить что-то вроде мастермайнда в центре своего города?
По-моему, это рационально и логично. Друкер бы одобрил.